Herr Grieder, die britische Handelskette Frasers Group möchte Hugo Boss übernehmen. Waren Sie überrascht? Nein, das kam nicht wirklich überraschend. Frasers ist seit 2020 bei uns investiert und hat den Anteil kontinuierlich aufgestockt. Sie haben von Anfang an signalisiert, dass sie großes Potential sehen und bereit sind, mehr zu investieren. Dass das früher oder später auf den Tisch kommen könnte, war uns somit bewusst. Geboten wurden 38 Euro pro Aktie. Sie haben den Aktionären geraten, es nicht anzunehmen. Wieso? Weil wir davon überzeugt sind, dass das Unternehmen bei diesem Kurs unterbewertet ist. 38 Euro stehen in keinem Verhältnis zum Wert und dem Potential von Hugo Boss. Trotzdem haben 17 Prozent der Aktionäre das Angebot angenommen. Damit hält Frasers jetzt knapp 48 Prozent an Boss. Wir haben es sportlich genommen. Ich habe immer gesagt: Es spielt keine Rolle, wie viel Prozente Frasers am Ende hat. Jetzt sind sie eben bei 48 Prozent. Wichtig ist, dass unsere Investoren an die Strategie und das Potential des Unternehmens glauben. Und das tut Frasers. Das klingt … Unspektakulär? Das ist es auch. Es hat auch Vorteile, wenige, aber gute Investoren zu haben. Und die haben wir. Wir sind also bestens für die Zukunft aufgestellt. Und trotzdem ist es doch so: Wenn Frasers will, können sie schon jetzt umsetzen, was sie wollen. Das muss Ihnen doch Kopfschmerzen machen. Überhaupt nicht. Wir sind uns bei der Strategie für Hugo Boss grundsätzlich einig. Solange wir einen guten Dialog haben – und den haben wir –, kann ich mir nicht vorstellen, warum sich das ändern sollte. Wie ist Ihr Verhältnis zum Frasers-Chef und neuen Aufsichtsratschef Michael Murray? Wir haben einen guten Austausch. Michael Murray ist selbst im Business, er kennt die Branche und die aktuellen Herausforderungen. Davon können wir nur profitieren. Ich verbringe viel Zeit mit ihm. Nicht weil ich muss, sondern weil wir ein gutes Verhältnis haben. Wie oft sprechen Sie miteinander? Manchmal mehrmals in der Woche. Mit ihm auf Augenhöhe zu sprechen, ist für mich sehr wertvoll. Wird es ein Hugo Boss im Frasers-Konzernverbund geben? Frasers hat signalisiert, über die Marke von 50 Prozent gehen zu wollen. Hugo Boss muss dann in die Bilanz von Frasers einbezogen werden, so sind die rechtlichen Vorgaben. Aber für unsere Strategie und Ausrichtung spielt das im Grunde keine Rolle. Das ist Ihnen egal? Frasers ist nicht irgendeine Firma. Sie machen sechs Milliarden Euro Umsatz und wissen im Einzelhandel, was sie tun. Wir können von ihnen lernen, genauso wie Frasers von uns lernen kann. Solange es Hugo Boss voranbringt, sehe ich das positiv. Ein neuer Investor bringt natürlich auch seine Sicht ein. Aber ich habe in meiner Karriere einige solcher Transaktionen mitgemacht: Man setzt sich zusammen, bespricht die Wünsche der neuen Anteilseigner und schaut, wo man sich einig wird. Das haben wir auch mit Frasers so gemacht. Der frühere Aufsichtsratschef Stephan Sturm geht, und auch Vorstandsmitglied Yves Müller verlässt das Unternehmen. Das soll wirklich nichts mit dem Einfluss von Frasers zu tun haben? Was den Aufsichtsrat angeht, das haben Herr Sturm und Frasers unter sich geklärt. Und Yves Müller hat für seinen Weggang wirklich persönliche Gründe. Das muss man akzeptieren. Zudem ist sein Nachfolger jemand, den er selbst aufgebaut hat. Manche sehen darin die ersten Vorzeichen der neuen Machtverhältnisse. In solchen Situationen gibt es immer viel Gerede, das lässt sich nicht vermeiden. Sie geben sich ziemlich gelassen. Frasers-Gründer Ashley gilt aber als knallhart und hat schon angekündigt, Hugo Boss „ein bisschen Dunkirk-Spirit“ zu zeigen, also Sie zu stärkerer Offensive zu drängen. Das hat mich nicht aus den Socken gehauen. Nein? Nein. Überraschender war eher das Gerücht, sein Schwiegersohn Michael Murray könnte CEO von Hugo Boss werden. Also Ihren Posten übernehmen. Wir haben dann kurz gesprochen, ob sich irgendwas geändert hat. Hat es nicht. Es war eine Spekulation, aufgekommen durch die Presse. Aber heute ist Michael Murray Aufsichtsratsvorsitzender und nicht Vorstandsvorsitzender. Ihr Vertrag soll noch bis Ende 2028 laufen. Bleibt das so? Ja. Ich habe Ende 2024 für drei weitere Jahre unterschrieben, weil meine Mission bei Hugo Boss noch nicht beendet ist. Ich habe mir hier noch einiges vorgenommen. Sie haben einmal gesagt, es gehe nicht darum, die Marke für einen Verkauf aufzuhübschen: Sie wollten nicht verkaufen, sondern kaufen. Gilt das weiterhin? Das gilt. Wir sehen noch viel Potential in unseren Marken Boss und Hugo. Frasers hat bereits 1,5 Milliarden Euro investiert und will mit uns den Markenwert weiter aufbauen. Wir haben es hier nicht mit einem Private-Equity-Investor zu tun, der hereinkommt, an der Kostenschraube dreht, Leute entlässt und die Qualität gefährdet. Frasers denkt und investiert langfristig. Und natürlich könnten eines Tages auch Zukäufe auf unserer Agenda stehen. Was schwebt Ihnen da vor? Ein Zukauf muss einen klaren Mehrwert für das Unternehmen und die Aktionäre haben. Wir sind grundsätzlich immer offen und schauen uns Optionen an. Sie haben einmal gesagt, Boss werde 2025 fünf Milliarden Euro Umsatz erreichen. Im vergangenen Jahr waren es 4,3 Milliarden. Was ist schiefgelaufen? Wir haben das zum falschen Zeitpunkt gesagt. Genau in dem Moment, in dem wir das gesagt haben, hat sich die weltpolitische Lage wieder einmal gedreht. Wir wollen immer noch das Ziel erreichen, aber wir legen uns nicht mehr auf einen Zeitpunkt fest. Da sind wir vorsichtiger geworden. Jetzt geht die Krise schon viele Jahre, aber Ihr Umsatz sinkt dieses Jahr immer noch. Das Konsumklima ist weltweit schwierig. Die Kunden kaufen einfach weniger. Früher hatte man in einer Region ein Problem, dafür lief es woanders besser. Heute ist die Frequenz überall schwach. Das ist ein Phänomen, das ich so auch noch nicht erlebt habe. Seit meinem Start sind wir von knapp zwei Milliarden Umsatz auf 4,3 Milliarden gewachsen. Mit unserer neuen Strategie wollen wir angesichts der Marktlage effizienter und profitabler werden und die Dinge vorantreiben, die wir in den vergangenen fünf Jahren noch nicht erledigt haben. Die wären? Wir schärfen und optimieren die Vertriebskanäle. Wir wollen weniger über Rabatte verkaufen, sondern zum vollen Preis. Das ist eine langfristige Strategie, die wir umsetzen. Deshalb nehmen wir momentan auch bewusst Umsatzrückgänge in Kauf, um dann von einer gestärkten Basis aus wieder wachsen zu können. Das klingt nach Sparkurs. Nein, gar nicht. Natürlich schauen wir, wo wir effizienter werden können. Wir optimieren die Kosten, aber nicht über pauschale Kürzungen. Wir nutzen auch die Möglichkeit, Ressourcen neu zu verteilen. Wann wollen Sie wieder wachsen? Dieses Jahr geht es vielleicht erst mal runter. 2027 wollen wir wieder wachsen. Dann sollten alle Optimierungen bei Vertrieb und Sortiment abgeschlossen sein. 2027 wird aber noch kein großes Wachstumsjahr … Sie legen sich also lieber nicht mehr fest? ... 2028 wollen wir wieder stärker wachsen. Aber das ist heute nicht mehr so planbar wie früher. Lassen Sie uns zur Marke kommen. Wer ist eigentlich der typische Boss-Kunde? Stellen Sie sich einen Typ vor, der morgens Sport macht. Dann geht er im Anzug ins Büro, danach zieht er sich etwas Entspannteres an, einen Blazer mit Jeans und ein schönes, anspruchsvolles Hemd. Am Wochenende trägt er Shorts und T-Shirts. Das ist alles derselbe Kunde, der Boss trägt. Wir begleiten ihn mit unserer Kollektion 24/7, also rund um die Uhr. Ob jung oder alt, spielt keine Rolle. Sie sprechen immer von einem Typen. Was ist mit den Frauen? Bei den Frauen müssen wir noch klarer definieren, wofür wir stehen. Das machen wir gerade. Wir haben seit Januar eine neue Designerin an Bord. Und diese Woche gibt es für den Handel in Paris einen ersten Blick vorab auf ihre erste Kollektion. Im Herbst nächsten Jahres ist diese dann in den Geschäften. Die Damenmode machte zuletzt nur etwa zehn Prozent Ihres Umsatzes aus. Warum kaufen Frauen seltener Boss? Es ist historisch geprägt: Wir sind für viele nach wie vor eine Herrenmarke. Die Damenmode gab es zwar schon früh, aber sie hatte nie Priorität, auch weil wir bei den Herren so erfolgreich sind. Es ist schwieriger, sie zu lancieren. Frauen verzeihen weniger. Man muss etwas Fokussiertes anbieten, das sie verstehen. Da fehlte uns bisher noch eine klare Linie. Bei den Frauen fehlt die klare Linie, sagen Sie. Bei ihrer jungen Linie Hugo auch? Das Sortiment war zuletzt etwas zu sehr Streetwear. Früher war Hugo die junge Anzugmarke: Man kam aus der Schule oder dem Studium, und der erste Anzug war von Hugo. Wir wollen diesen Kunden wieder gewinnen. Die Gen Z trägt doch keinen Anzug. Oh, doch. Man trägt wieder Anzug, die Jungen sind ganz verrückt nach Anzügen! Das ist ein Phänomen. Und gut für uns: Wir sind nach wie vor einer der größten Anzugproduzenten der Welt. Insgesamt macht die formelle Kleidung rund ein Viertel unseres Umsatzes aus. Wo halten Sie sich auf, dass Sie junge Leute in voller Anzugmontur sehen? An vielen Orten. Sie tragen teils den kompletten Anzug, aber auch den „Broken Suit“, bei dem man eine Jeans oder Chino-Hose mit dem Sakko trägt. Andere tragen nur die Anzughose. Sie arbeiten in einer Branche, in der Aussehen eine große Rolle spielt. Vor Kurzem haben Sie gesagt, dass Sie keinen Wert auf Schönheitseingriffe wie Botox legen. Wie kommt das? Ich verurteile das nicht, es ist nur nichts für mich. Für mich zählt an einem Mann nicht, wie viele Falten er hat, sondern wie er dasteht. Wenn ich an mir feile, dann beim Sport. Gepflegt zu sein und Sport zu machen – das ist mir wichtig. Wie sind Sie eigentlich selbst zur Mode gekommen? Ich habe in Zürich gelebt, und dort gab es ein Modegeschäft, das hieß Grieder. In der Schule wurde ich immer gefragt: „Bist du der Grieder vom Geschäft?“ Also schon von klein auf war ich der Grieder aus der Modebranche. Damals habe ich im Spaß gesagt: Eines Tages übernehme ich dieses Geschäft. Noch heute werde ich manchmal danach gefragt. Ich sage dann: Nein, ich bin der andere.