Herr Asenkerschbaumer, Bosch ist der größte Autozulieferer der Welt, und die Welt der Mobilität wandelt sich grundlegend. Wie bewältigt Ihr Unternehmen den Umbruch? Wir blicken zuversichtlich in die Zukunft. Durch unsere Innovationskraft gehen wir den Wandel dynamisch mit und stellen uns den strukturellen Veränderungen. Da ist die stagnierende globale Automobilproduktion, die ihr Höchstniveau von 2017 mit 95 Millionen produzierten Autos und leichten Lastwagen seither nicht mehr erreicht hat. Da sind die regionalen Verschiebungen, in Europa haben wir etwa einen Produktionsrückgang von 25 Prozent, in Japan, Amerika und Korea von zehn Prozent, einzig China hat zugelegt. Und schließlich ist die Wertschöpfungstiefe in der Antriebstechnik signifikant rückläufig – und das ist unser größtes Geschäftsfeld. Bosch ist nicht zuletzt durch die Probleme der Autosparte in die Krise gerutscht. Ihr Unternehmen hat den Abbau von bis zu 22.000 Stellen in diesem Bereich angekündigt. Hat Bosch in den vergangenen Jahren Fehler gemacht? Im Rückblick gibt es immer Themen, bei denen man die Frage stellen kann, ob man anders hätte agieren können. Als Beispiel wird dann immer die Batteriezelle genannt. Hätte Bosch da einsteigen müssen? Nein – dafür war das Risiko zu groß. Die Batteriezelle ist das zentrale Wertschöpfungselement des Elektroautos. Aber es geht nicht nur darum, dass Bosch sich weiterentwickelt, sondern auch finanziell unabhängig bleibt. Wir hätten 20 Milliarden Euro investieren müssen, um auf einen Marktanteil von 20 Prozent zu kommen. Dieses Geld hätte uns dann für andere Investitionen gefehlt. Zudem sind die Abhängigkeiten bei der Batteriezelle groß. Was meinen Sie? 75 Prozent der Herstellungskosten fallen für Rohstoffe an, auf die wir nur mittelbar Zugriff haben. Dazu kommen zehn Prozent Kapital- und sieben Prozent Energiekosten, dann bleiben noch sieben Prozent der Kosten, die wir mit unserer Expertise beeinflussen können. Und auch mit den besten Produktionstechnikern wäre das zu wenig, um mit diesem Geschäft das Unternehmen kraftvoll weiterzuentwickeln. Jetzt machen chinesische Unternehmen das Geschäft. Uns in Europa muss es gelingen, ein Ökosystem aufzustellen, das von den Rohstoffen, über die Lieferanten und Produzenten bis zu den Kunden eine vernünftige komplementäre Kompetenz aufbaut. Wenn man sich da die Fünfjahrespläne und deren Umsetzung ansieht, ist China dabei einen großen Schritt weiter. Wie sollte die Politik da reagieren? Die Politik steht aktuell vor ähnlichen Herausforderungen wie die Unternehmen. Sie muss sich in einem sehr dynamischen Umfeld langfristige Ziele setzen. Doch das allein reicht nicht, sie muss auch immer die Umsetzung mitdenken und den Systemzusammenhang berücksichtigen. Ein Beispiel ist auch hier die Elektromobilität. Nicht nur das Fahrzeug spielt hierbei eine Rolle, sondern auch die Infrastruktur. Die Politik muss Systemwirkungen erkennen und daraus Maßnahmen ableiten. Die Elektromobilität setzt sich in Europa lang nicht so schnell durch, wie das erwartet worden ist. Hat die Politik die Unternehmen in eine Technik getrieben, ohne ihrerseits die dafür notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen? Bei der Beurteilung von Marktaussichten ist jedes Unternehmen erst einmal selbst gefordert. Auf der einen Seite darf man keine Entwicklung verpassen. Auf der anderen Seite steigen die Kosten, wenn man zu früh investiert. Die Kunst liegt darin, die unsichere Zukunft über flexible Konzepte abzubilden. Unternehmen sind letztlich immer selbst verantwortlich, auch wenn die Politik wie im Falle der Elektromobilität die versprochenen Rahmenbedingungen nicht schafft. Waren vor diesem Hintergrund die Investitionen von Bosch in die Elektromobilität, in Software, in Systeme für automatisiertes Fahren falsch oder verfrüht? Schließlich müssen sie die Bereiche gerade teuer zurückfahren. Ist es ein Fehler, wenn eine Zukunft nicht so eintritt wie erwartet, obwohl 99 Prozent der Marktteilnehmer dieselbe Erwartung hatten? So etwas wird es immer wieder geben. Keiner kann von sich behaupten, in den nächsten 100 Jahren alle Zukunftsinvestitionen richtig zu setzen. Das ist Unternehmertum, Unsicherheit gehört dazu. Nichts zu tun und abzuwarten, wäre aber auch falsch. In der alten Welt der Mobilität kam in der Dieseltechnik kein Wettbewerber an Bosch vorbei. Mit welchen Entwicklungen kann sich Ihr Unternehmen in der neuen Welt der Mobilität eine solche Stellung erarbeiten? Wir haben immer noch eine sehr starke Stellung – zum Beispiel im sogenannten Vehicle Motion Management, also der elektronischen Steuerung von Lenkung, Bremse, Dämpfung und Fahrwerk. Das ist eine hochkomplexe Kombination aus Mechanik, Sensorik und Software. Auch beim automatisierten Fahren gibt es kaum einen Zulieferer, der eine so breite Kompetenz hat wie Bosch. Die Krise der Industrie hat auch Bosch erfasst. Sie haben angekündigt, über alle Sparten hinweg rund 28.000 Stellen in Deutschland abzubauen. Dabei hatte Bosch immer den Ruf, ein besonders arbeitnehmerfreundliches Unternehmen zu sein. Verändert die Krise Ihr Unternehmen? In der 140-jährigen Geschichte von Bosch gab es Phasen von relativer Beständigkeit, aber immer auch Phasen von dynamischen und tiefgreifenden Veränderungen. Im Hinblick auf unser Wertegerüst ist es wichtig, dass für Robert Bosch immer das langfristige Überleben des Unternehmens im Mittelpunkt stand. Für dieses Ziel scheute er keine Opfer, denn das Überleben des Unternehmens sichert alles andere. Ist die Geschichte vom „roten Bosch“ also nur eine Legende? Nein. Robert Bosch war der erste Unternehmer, der den Achtstundentag eingeführt hat, lange vor einer gesetzlichen Regelung. Er war immer sozial orientiert – aber eben immer mit dem Fokus darauf, dass sich das Unternehmen weiterentwickeln muss. Die Maßgabe war, fair und offen, aber auch konsequent mit Krisen umzugehen. Insofern ist die aktuelle Krise eine Herausforderung, aber wir haben dabei nicht unser Wertegerüst verloren. Kritiker bemängeln, dass die Geschäftsführung ihre Sparpläne rigoros durchsetzt, während Arbeitnehmer und Arbeitgeber früher gemeinsam nach Lösungen gesucht hätten. Das kann ich nicht nachvollziehen – gerade aus Sicht des Aufsichtsrats. Dort haben wir in vielen Sitzungen mit den Arbeitnehmervertretern ein gemeinsames Grundverständnis für die Situation entwickelt. Das geht nur in einem konstruktiven Dialog. Und danach haben wir die Veränderungen mitgetragen und unterstützen ihre konsequente Umsetzung. Wenn das nicht so gewesen wäre, dann hätte nie in so kurzer Zeit ein so komplexes Restrukturierungsprogramm über so viele Werke und Standorte auf den Weg gebracht werden können. In einer konfrontativen Konstellation ist so etwas nicht möglich. In einer volatiler werdenden Welt, in der die Vorstände und Geschäftsführer von Unternehmen andauernd mit dem Einhegen von Risiken beschäftigt sind, wie verändert sich da die Rolle des Aufsichtsrats? Die Entscheidungsprozesse im Unternehmen finden dialogischer statt, man ringt gemeinsam um die beste Lösung. Für mich besteht die Führung von Unternehmen in kommunikativem Handeln und im konstruktiven Austausch der Positionen. Macht das die Aufgabe anspruchsvoller? Das hängt von der Persönlichkeit ab. Mir persönlich macht dieses Vorgehen mehr Freude. Bei Bosch hat außerdem immer schon das sachliche Argument gezählt, eine andere Meinung wird einem nicht negativ ausgelegt, denn es könnte ja sein, dass bestimmte Aspekte noch nicht erkannt wurden. Dieses Ringen um die sachlich beste Lösung hat mich mein gesamtes Berufsleben bei Bosch geprägt – und das ist jetzt sehr wertvoll. Sie sind aus der Geschäftsführung direkt an die Spitze des Aufsichtsrats gewechselt. Wenn man ein Unternehmen so gut kennt, kann das in der neuen Rolle als Kontrolleur der neuen Geschäftsführung auch ein Nachteil sein. Es besteht auch ein Risiko. Aber die Erfahrung im Unternehmen ist meines Erachtens zunächst ein großer Vorteil. Klar kann das auch hinderlich sein, wenn man nicht die notwendige Distanz zur früheren Rolle entwickelt. Wichtig ist die Bereitschaft, auch Entscheidungen zu revidieren, die man selbst getroffen hat. Dabei hilft es sehr, wenn man ein Gremium an seiner Seite hat, das unabhängig ist, sodass die Vorgeschichte des Aufsichtsratschefs letztendlich keine Rolle mehr spielt. Im laufenden Restrukturierungsprogramm verlagert Bosch die Produktion von deutschen Standorten ins Ausland. Wie müssen sich deutsche Werke im Wettbewerb der Bosch-Standorte behaupten? Bei uns muss jedes Werk unabhängig vom Standort wettbewerbsfähig sein. Die aktuelle Restrukturierung hat zwar den Fokus Deutschland, aber internationale Standorte sind genauso betroffen. Es wäre fatal, nur abzuwarten und mit Umsätzen aus dem Ausland das Geschäft im Inland zu stützen. Der Konzern überlebt langfristig nur, wenn alle Standorte profitabel sind. Wie abhängig sind bei Bosch Produktion und Beschäftigung in Deutschland von der Entwicklung in Europa? Die Auslastung der Automobilhersteller in Europa liegt nur noch knapp über 60 Prozent, natürlich spüren wir das in Deutschland. Auf der anderen Seite hat Europa für die Industrie weiter sehr großes Potential. Vor allem wäre es sehr wichtig, den europäischen Binnenmarkt zu vollenden. Wir müssen den Mut haben, dieses Projekt voranzutreiben, auch wenn es mühselig und langwierig ist. Haben Sie das Gefühl, dass solche Appelle, die von vielen Vertretern der Industrie immer wieder geäußert werden, bei den Entscheidern in Brüssel und Berlin ankommen? Das Problem ist, dass Vertrauen verloren gegangen ist – und zwar einerseits zwischen den Menschen und den politischen Entscheidungsträgern und andererseits zwischen gesellschaftlichen Gruppen untereinander. Eine Demokratie muss es aber schaffen, die verschiedenen Meinungen in einer solchen Situation zusammenzuführen. Das gilt für die Wirtschaft wie für die Politik. Voraussetzung für eine Lösung ist aber noch etwas anderes. Was meinen Sie? Man muss nicht nur Meinungen zusammenführen, sondern vor allem auch zu einer gemeinsamen Diagnose kommen, um daraus dann die notwendigen Maßnahmen abzuleiten. Wir haben in Deutschland aber oft schon die Schwierigkeit, überhaupt zu einer gemeinsamen Diagnose zu kommen. Aber Abwarten und Klagen über die Situation sind keine Option, wir haben eine Verpflichtung, und zwar die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts und damit unseren Wohlstand zu sichern. In Hinblick auf diese Notwendigkeit hat der vor wenigen Tagen zu Ende gegangene Bundeskongress des Deutschen Gewerkschaftsbundes keine Hoffnung gemacht. Die Ansichten von Arbeitnehmern und Arbeitgeber könnten nicht weiter auseinander liegen. Das ist richtig. Aber die einzige Möglichkeit, die ich sehe, ist der konstruktive Dialog. Man muss in solchen tiefgreifenden Transformationsprozessen alle Beteiligten ausreichend miteinbeziehen. Wenn man dann die Situation definiert hat und sich einig ist, muss man gemeinsam entscheiden – und auch schmerzhafte Entscheidungen gemeinsam umsetzen. In der Bundesregierung ist die gemeinsame Diagnose zurzeit aber sehr schwierig. Die Wirtschaft kommt bei der Union nicht mehr durch, die SPD hört nicht mehr auf die Arbeitnehmer, weil sie eine Partei der Transferempfänger geworden ist. Die Frage ist, gibt man deswegen auf? Oder macht man weiter? Wir als Wirtschaft müssen den Dialog fortführen. Und wenn wir glauben, dass wir es schon hundertmal gesagt haben, müssen wir es eben zum 101. Mal sagen, wenn immer noch einer kommt, der sagt, er hat es nicht verstanden. Bosch ist im vergangenen Jahr erstmals seit fast 20 Jahren im Nettoergebnis in die roten Zahlen gerutscht. Ändert sich das in diesem Jahr wieder? Operativ haben wir 2025 durchaus Gewinn gemacht – und das ist für uns die entscheidende Größe. Nach drei Jahren Stagnation sind wir vorsichtig optimistisch ins Jahr 2026 gegangen. Der Umsatz im ersten Quartal ist auf Vorjahresniveau. Und beim Ergebnis streben wir unverändert eine Verbesserung gegenüber dem Vorjahr an – auch wenn der Irankrieg unseren bereits gedämpften Optimismus noch weiter eingetrübt hat. Die Frage ist, welche indirekten Wirkungen mit Blick auf höhere Preise und den Ausfall von Vorprodukten der Konflikt in den kommenden Monaten noch nach sich ziehen wird. Das ist hochkomplex und kann noch keiner abschätzen. Da müssen wir die nächsten Monate abwarten.